Выход Управляющей Компании на рынок: 5 необходимых шагов

04 июля 2006

На сегодняшний день на рынке управления недвижимостью (УН) существует множество игроков. При этом у каждого из них свое видение рынка и сложностей. Одни видят рынок как \”очень перспективный\” и постоянно увеличивают объемы площадей в управлении. Другие полагают, что конкуренция становится все жестче и жестче, но при этом держатся \”на плаву\”. Третьи говорят о недостатке предложения, неразвитости рынка, менталитете собственников как о факторах, которые мешают добиться успеха, и находятся в стагнации. Несмотря на, казалось бы, грамотное управление. Однако, успех – это не случайность, это результат продуманных и грамотных действий. Данная статья раскрывает как само понимание \”что же такое успех? Из чего он складывается?\” так и отвечает на вопрос \”Как его достичь для УК?\”.

Успех бизнеса любой компании, и в т.ч. управляющей компании (УК), может быть разложен на следующие составляющие:

  • производство продукта (в данном случае – услуги управления недвижимостью);
  • маркетинг (представление продукта неопределенному кругу лиц);
  • продажи;

Причем, успешность каждой составляющей является необходимым фактором.

Здесь в понятие \”производство продукта\” мы вкладываем все процессы за исключением собственно \”продавать\” и \”продвигать\”, включая финансовый менеджмент и обеспечение безопасности. Процесс \”продвигать\” включает в себя позиционирование компании и продукта на рынке, представление услуги неопределенному кругу лиц. Это стартовая площадка для менеджера по продажам. Процесс \”продавать\” начинается с первого прямого контакта и заканчивается подписанием договора/прекращением общения.

Создание успешной управляющей компании, способной продавать контракты в рыночных условиях, где потребитель выбирает – это не чудо, не случайность, это проект. Как и любой проект, он имеет следующие важнейшие характеристики: цель, сроки, деньги.

Целью является вывод на рынок существующей управляющей компании, в которой правильно и эффективно реализованы производство, маркетинг и продажи. Сроки и деньги, разумеется, варьируются от проекта к проекту, однако примерный диапазон – от полугода до года. При оптимизации компании выгодно внедрить процессный подход к управлению бизнесом, как мощный инструмент управления и необходимую базу для дальнейшей сертификации системы менеджмента качества компании по стандарту ИСО 9001. Бюджет вывода компании на рынок складывается из следующих затрат:

  • оплата консультанта – от 50 000 у.е.
  • оплата аудиторов (для сертификации по ISO) – 15 000 у.е.
  • затраты на рекламу и маркетинг – минимум 1000 у.е ежемесячно.

Старт на рынке

Сегодня особенность многих новичков московского рынка управления недвижимостью – наличие у них солидного портфеля объектов. Так, если это офисная недвижимость, то УК-\”новички\” обслуживают примерно 100-200 тыс.кв.м, классностью В+ и А. Если жилая, то несколько (3-5) зданий того сегмента, в котором намерена работать УК. Как правило, \”точка безубыточности\” проходится на первом, реже втором жилом доме. При этом утверждения многих УК о том, что они \”уже 5-8 лет на рынке\”, не совсем корректны в контексте понятия \”рынок\” как \”механизма, сводящего вместе покупателей и продавцов\”. Хотя эти УК имеют указанный опыт управления, но в контексте продаж своих услуг (то есть, как участники рынка) они – \”новички\”.

Одним из путей выхода на рынок является продажа услуги как не основной, а идущей в комплексе с другими услугами. Например, компания, которая специализируется на управлении активами (asset management), начинает работы по эксплуатации здания (facility management) выполнять своими силами, а не отдавать на строну. Таким образом, предлагая комплекс услуг, включающий в себя кроме инвестиционной составляющей еще и эксплуатационную.

При выходе УК на рынок изменения происходят во всех трех составляющих.

Наиболее сильным изменениям подвергаются маркетинг и продажи – они требуют создания и постановки процессов, зачастую, \”с нуля\”. Причем, процессы должны быть достаточно \”прозрачными\” для эффективного менеджмента и контроля. Поэтому нерезультативно просто взять людей в штат. Пусть даже и специалистов в своей области, однако, не всегда имеющих опыт работы именно на рынке управления недвижимостью. Необходимо четко определить их задачи и обязанности путем разработки должностных инструкций, определить необходимые ресурсы и ответственных за процесс людей. Другими словами, необходим регламент.

Но и производство услуги тоже подвергается серьезному преобразованию – услуга должна стать более конкурентоспособной. Как правило, это подразумевает достижение оптимального для данной компании соотношения \”цена/качество\” и формализацию понятия \”качество услуги\”. Дочерняя УК при девелопере не всегда самоокупаема. Ее цель – поддерживать имидж объектов и оказывать послепродажное сопровождение. При этом прибыль компании – не самоцель. При выходе на рынок, размер прибыли становится одним из важнейших параметров деятельности компании, поэтому необходимо избавиться от излишних затрат, минимизировать себестоимость, сохраняя при этом качество. Кроме того, у заказчиков могут быть какие либо дополнительные требования к комплексу оказываемых услуг или их качеству. Им необходимо соответствовать.

Причины выхода на рынок

Первой и основной причиной, конечно же, является расчет на увеличение масштаба бизнеса. С этим связан также и рост рентабельности, обусловленный эффектом снижения удельной себестоимости управления при возрастании объема площадей. Другими причинами выхода на рынок являются:

  • Спрос на услуги профессионального управления, существующий как в коммерческой, так и жилой недвижимости. Во-первых, не все застройщики имеют дочернюю УК, предпочитая отдавать управление построенными объектами сторонним компаниям. Во-вторых, далеко не все управляющие компании умеют эффективно продать свои услуги, доступно и наглядно объяснив собственнику, что именно он получит в качестве услуги, и какие преимущества дает данная УК. Поэтому существующий спрос на услуги профессиональной управляющей компании, умеющей грамотно позиционировать и продавать, вполне достаточен для успешного выхода рынок.
  • Необходимость ставить более масштабные задачи перед сформированной командой. В настоящее время, в условиях дефицита специалистов по управлению недвижимостью, успех в производстве услуги во многом определяется успехом в формировании команды. Поэтому, для удержания работающих профессионалов и привлечения новых необходимо иметь какие-либо стимулы: как материальные (оклад), так и нематериальные. Использование материальных стимулов имеет, во-первых, свой предел, а также попросту невыгодно для компании. А вот умелое использование нематериальных стимулов может дать хороший результат. В данном случае, это возможность профессионального роста; работа на сложных, известных в городе, и разнообразных по своим характеристикам объектах. Как следствие, повышается качество работы и на уже имеющихся в управлении объектах.
  • Расширение возможностей улучшения качества услуги – с увеличением объема появляются новые возможности внедрять дорогостоящие инструменты обеспечения и контроля качества. Так как многие из них весьма дороги, их внедрение становится окупаемым только при определенном объеме управляемых площадей. Например, использование программного обеспечения для управления недвижимостью или внедрение процессного подхода к УН нерентабельно для небольших компаний с объемом площадей 5000-20 000 кв.м. И может рассматриваться лишь как инвестиция в построение бизнеса, которая окупится лишь с ростом масштабов УН.
  • Постоянно растущий \”входной барьер\” на рынок управления – более ранний выход на рынок может позволить сэкономить средства. Несмотря на то, что \”входной барьер\” все еще низок (по сравнению с \”барьерами\” для входа на другие рынки), он постоянно растет, как минимум, за счет затрат на создание имиджа и маркетинг. Впрочем, в сегменте жилой недвижимости ситуация несколько неоднозначна: наряду с указанным ростом \”входного барьера\” произошел резкий скачок объема рынка и, соответственно, спроса. И здесь более важным становится не маркетинг и формирование имиджа, а рентабельность бизнеса. Сформировать производство так, чтобы управление подобной недвижимостью (зачастую, находящейся в негодном состоянии и требующей серьезных затрат при низком уровне доходности) было рентабельным – задача нетривиальная.

5 шагов выхода на рынок

  • Определить цели и разработать стратегию преобразований компании
  • Формализовать понятия \”качество услуги\”, \”прозрачность для клиента\”. С этой целью сформировать/оптимизировать производственные процессы – \”эксплуатировать недвижимость\”, \”убирать помещения\” и др.
  • Разъяснить суть перемен сотрудникам компании
  • Определить и выполнить комплекс мероприятий по улучшению имиджа и известности компании
  • Сформировать новые процессы в компании, такие как \”развивать бизнес, используя более эффективные технологии и инновации\”, \”анализировать рынок\”, \”продавать\”, с необходимым обучением персонала

Стратегия
Прежде чем предпринимать какие либо действия, необходимо составить грамотный и развернутый план реализации проекта. В нем должны содержаться информация, четко определяющая следующее:

  • Образ компании, ее уникальные отличия от конкурентов
  • Специализация компании, то есть, в каком сегменте рынка УК будет работать (попытка работать во всех сегментах рынка может послужить наглядным примером поговорки \”за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь\”)
  • Сроки, бюджет и исполнители по проекту. Источники финансирования и принцип отчетности.
  • Контрольные точки (\”milestone\”) проекта

Формализация качества и формирование производственных процессов
Особенностью услуги управления недвижимостью является ее нестандартность. Перечень работ, а также то, \”как\” будут выполняться работы – для каждого объекта индивидуально. Например, у разных УК на разных объектах различаются, в зависимости от специфики объекта, сроки реагирования на события, регламент работ и другие факторы. Другой важный аспект – сложность определения качества услуги. Четких критериев качества услуги нет, поэтому его определение требует профессиональных навыков, временных и финансовых затрат.

Отсюда возрастает значимость доверия к УК и важность такого актива компании, как репутация. Доверию способствует и \”прозрачность\” – даже несмотря на то, что потребитель не проверил лично качество услуги, возможность это сделать повышает доверие к УК. Потребителем здесь может выступать как инициативный жилец, так и застройщик – если УК ищется до ввода дома в эксплуатацию.

Таким образом, требуется формализация требований и нормативов к качеству всего процесса управления. Далее, этот процесс состоит из нескольких подпроцессов и функций, и для возможности управления ими необходимо формализовать требования к каждому из этих подпроцессов, а также ресурсное их обеспечение и зоны ответственности.

Это дает возможность оперативного контроля качества выполнения всех процессов управления, внесения изменений в процесс под изменяющиеся требования среды (например – снижение себестоимости, или повышение требований к выходам процесса). И одновременно это дает ту \”прозрачность\”, которая необходима для доказательства качества потребителям. Вместе с тем, эта работа дает больше возможностей для контроля качества услуги и финансовых потоков самим руководителям, а также инвесторам, собственникам УК.

Работа с кадрами

Несмотря на то, что сама работа остается прежней, и соответственно, профпригодность персонала не подлежит сомнению, начало изменений в компании может вызвать противодействие. Чем это плохо и почему нельзя это устранить силой приказа?

Из-за противодействия внедрению СМК, могут быть упущены важные выходы в некоторых процессах, которые могут дать экономический эффект. Известно немало случаев, когда проекты преобразования и реструктурирования компании были провалены из-за внутреннего сопротивления сотрудников. Причем, причина этого – не только и не столько в склонности сотрудников к саботажу и нанесению вреда компании, сколько в непонимании сотрудниками сущности изменений.

Для минимизации этого необходимо провести соответствующую разъяснительную работу средствами внутрикорпоративного PR и усилиями менеджеров по персоналу. Поощрять инициативу среди сотрудников, давать инструмент для внесения изменений в регламенты. Вообще говоря, при создании регламентов крайне важно разработать механизм их изменения, иначе они не работают на улучшение и оптимизацию бизнес процессов, а лишь делают \”слепок\” с их текущего состояния. И роль рядовых сотрудников в создании изменений в регламенте работ – как профессионалов, знающих свою работу и то, как она должна выполняться – несомненно, очень высока. Кроме того, это повышает мотивацию и лояльность сотрудников, которые чувствуют важность своей работы и свою значимость, как специалистов. Такое признание значимости является одним из элементов грамотной и эффективной системы мотивации. Которая является эффективным инструментом для стимулирования персонала и повышения качества работы.

В качестве мер дисциплинарного характера возможны также штрафы и увольнение. Здесь также важно, чтобы сотрудники четко знали (причем заранее), что является причиной для наказания. Однако, это крайние меры, и частое их применение в каком-то проекте – это маркер ошибок в ведении проекта преобразования УК, допускаемых самими менеджерами.

Известность компании и технология продажи

Основная сложность работы над формированием имиджа и повышением известности заключается не в тех действиях, которые надо выполнять, а в том, что надо поменять способы действия и мышления менеджеров компании. Другими словами, не в том, \”что\” делать, а в том, \”как\” делать. Сами же действия достаточно простые и общеизвестные.

Для успешного продвижения необходимо:

  • Продумать четкое позиционирование УК на рынке. Необходимо определить конкретный перечень услуг, которые оказывает компания; отличия от конкурентов; целевую аудиторию.
  • Утилизировать свойства потребителей и особенности продажи. Существуют три черты потребителей, оказывающие наибольшее влияние на продвижение и продажу:

Желание \”активно выбирать\”, полагаясь на данные из различных источников. Сегодня собственники, как правило, не доверяют прямой рекламе, желая \”выбирать самостоятельно и объективно\”, а не \”верить красивым словам\”. Недвижимость – весьма ценный актив, которым распоряжаются, тщательно взвесив все \”за\” и \”против\”. Получение и анализ информации из разных источников (СМИ, прямое общение, Интернет) позволяет составить более объективную и четкую картину.

Длительность переговоров. Продажа услуг УК – достаточно длительный процесс, окончательное решение принимается в результате нескольких встреч менеджеров и собственников компаний. Соответственно, это определяет особенности ведения переговоров и техники продаж. Например, это участие в переговорах не только менеджера по продажам, но и инженеров-эксплуатационщиков. Техника продаж должна учитывать наличие перерывов, когда представители клиента обмениваются мнениями друг с другом, иногда встречаются с конкурентами продавца, иногда запрашивают его экспертное мнение.

Инертность потребителей. Несмотря на важность выбора для потребителя, на его желание выбирать \”объективно\” и недоверие рекламным доводам, он достаточно инертен и редко горит желанием проверять качество услуги компаний на объектах. Поэтому при начальном общении, полагаться на возможность провести экскурсию и показать клиенту обстановку на объектах, как на довод в пользу данной УК, не стоит.

Использовать различные каналы для коммуникации с потребителями (ИМК). Излишняя концентрация, как и распыление, мешает. Для утилизации указанных ранее особенностей оптимальным является согласованное использование разных инструментов: PR, реклама, директ-маркетинг, презентационная полиграфия, Интернет-маркетинг. Различные кусочки информации (сообщения) по разным каналам поступают к потребителю, который складывает единый образ компании, как головоломку (puzzle). При этом, что важно, он доверяет информации и считает итоговую картину верной. Также подобная стратегия позволяет воздействовать на многих (или всех) участников переговоров. И дает возможность использовать доводы и инструменты, действующие на различных этапах процесса продажи: от первоначального знакомства с УК до первой очного контакта и финальной встречи.

Постановка процессов

Наряду с созданием и оптимизацией основных процессов, требуется также и постановка вспомогательных. Вспомогательные процессы не изменяют конечный продукт, но увеличивают его конкурентоспособность и потребительскую ценность. Основное требование к постановке этих процессов – достичь необходимого конкретного уровня качества при заданном уровне стоимости. С учетом небольшого количества продаж, возникает соблазн не выполнять эти процессы, и \”сэкономить\” затраты на них. Разумеется, так делать нельзя, и наличие регламента значительно снижает риск разрушения процесса продвижения и продажи.

Вспомогательные процессы, которые следует поставить:

  • Исследование рынка
  • Продвижение (ИМК)
  • Продажи (тактика и техника переговоров)
  • Обучение

При планировании проекта вывода УК, безусловно, проводится дальнейшая декомпозиция работ по проекту, с учетом масштаба проекта. Объем работ по каждому шагу может значительно варьироваться, соответственно и исполнение может требовать привлечения специалиста в штат либо регулярного выделения рабочего времени уже имеющегося специалиста, в зависимости от целей и ресурсной обеспеченности компании. Но, на мой взгляд, решающим фактором успеха в создании успешной Управляющей Компании является четкое понимание, что успех – это результат правильных спланированных и выполненных шагов, а не чудо и не случайность.

К этой статье ещё нет комментариев

Добавить комментарий