“Идеи, которыми мы жили раньше, сегодня не востребованы” – интервью Генерального директора Vesco Group В.Ширяева журналу “Коммерческий директор”

25 ноября 2011

Компания Vesco – лидер на рынке элитной недвижимости, а ее генеральный директор Вячеслав Ширяев пересмотрел свой взгляд на ведение бизнеса после недавнего финансового кризиса. Сегодня компания полностью отказалась от креативных идей, отдав предпочтение стабильности.

Вряд ли найдется компания, которая не пострадала от финансового кризиса 2008 года. Но не все смогли его пережить. Одним из успешных примеров стала компания Vesco, которая не только сумела достойно выдержать экономическую нестабильность, но и в корне изменила структуру ведения бизнеса. Как понять, с чего начать реорганизацию компании и чем все это может закончиться, расскажет Вячеслав Ширяев.

Как вы оказались в строительном бизнесе? Человек, который делал успешную карьеру на одном из федеральных каналов, работал в области туризма и маркетинга, профессионально увлекался музыкой…

В начале 2000-х меня пригласили в риэлтерское агентство Penny Lane на должность PR-директора. Тогда и сформировалось мое представление, что ближайшие 10 лет я хотел бы заниматься недвижимостью. Я понимал, что сегмент охраняемых коттеджных поселков очень скоро будет востребован. Увидев перспективы в этой области, реализовал в проект, который позже вырос в отдельную компанию Vesco.

Vesco впервые на российском рынке недвижимости ввела понятие мультилистинг. Что это такое и зачем вам это было нужно?

Основная идея при создании компании была очень простая – хватит обманывать клиентов. Для них нужно открыть весь рынок, не говорить, что этот поселок лучше только потому, что застройщик нам платит здесь больше, чем в соседнем. В этом смысл мультилистинга – доступность клиенту всех предложений, – и мы стали пропагандировать его первыми. Рынок в то время только начинал формироваться, были сильны позиции эксклюзивщиков. Мы заявили, что будем давать клиенту полную информацию об объектах недвижимости и готовы не получить комиссию за сделку. Но в 90% случаях оказывались в плюсе, так как брокеры изначально предлагали клиенту те объекты, которые отвечали бы всем его требованиям. Когда рынок только формируется, открытость компании оказывается успешной маркетинговой стратегией. Вообще, быть честными с клиентами всегда выгодно. Постепенно мы обрастали новыми, профильными и не совсем направлениями. За 5 лет стартап вырастили в многофункциональный холдинг с десятью направлениями, с производственными активами, девелоперскими проектами, построили бизнес с оборотом почти 30 млн. долларов.

Головной офис компании находится в Москве, помимо этого есть филиалы в крупнейших регионах страны: Архангельская область, Сочи, Санкт-Петербург. Совершенно разные города, каждый со своей историей, экономикой, с разным подходом к бизнесу. Наверняка существуют особенности завоевания каждого из них…

До недавнего времени у нас был производственный актив на севере. В Сочи открыли девелоперское подразделение, которое развивало проект «Хилл Хаус», оно работает до сих пор. В Санкт-Петербург выходили в 2005 году, но уже в 2006-м подразделение пришлось закрыть. Причина – отсутствие «нашего клиента». Одно время велись разговоры о переводе правительственного аппарата в Северную столицу. Решив, что возникнет иногородний спрос на покупку жилья в Питере, мы пришли в этот регион. Но ничего подобного не произошло, иногородние клиенты не заинтересовались в недвижимости в Питере, необходимости филиала Vesco в регионе не возникло. Кроме этого, внедрять собственные методы работы дистанционно сложно, поэтому мы ушли из Санкт-Петербурга, оставив филиалы в Сочи и Архангельской области.

Вы считаете, что в региональное представительство нужно присылать своего человека, то есть руководителя из головного офиса, или искать топ-менеджера на месте, который знает специфику региона, имеет нужные связи, знакомства и т.д.?

Во всех ситуациях мы делали ставку на местных людей. Открывая подразделение в Сочи, нам не пришлось долго искать руководителя. В московском офисе работал талантливый менеджер, он родом из Сочи, в столице добился определенных успехов. Я предложил ему открыть сочинский филиал, подобрать команду, найти клиентов. Фактически, мы делегировали своего сотрудника, но знающего специфику региона. Он быстро нашел команду, и проект успешно развивается и сейчас. Для открытия филиала в Питере, напротив, долго выбирали руководителя, перепробовали многих кандидатов, которые занимаются недвижимостью в этом регионе. Но проект просуществовал всего лишь несколько месяцев, поэтому и необходимость в руководителя отпала сама собой. Требования к управляющему ликеро-водочным заводом в Архангельской области, у нас были конкретные. Человек должен иметь математический склад ума, потому что производство требовало быстрых математических расчетов; обладать харизмой, так как в подчинении у него были еще несколько топ-менеджеров; и быть абсолютно доверенным лицом – на ликеро-водочном заводе много соблазнов и возможностей для банальной кражи. Я нашел такого человека! Это мой бывший одноклассник, в школе он был чемпионом по боксу и одновременно победителем математических олимпиад. Кроме того, я давно с ним дружил и полностью ему доверял. Естественно, он жил и работал в Архангельске. Он согласился на мое предложение и несколько лет был генеральным директором на ликеро-водочном заводе.

Как контролируете филиалы?

Нужно четко понимать: если в филиалы делегировать большинство функций, то скорее всего там будет бардак. При пересадке московской модели бизнеса на другую почву – сочинскую, питерскую или иную, – все процессы по сути остаются те же, за исключением нюансов: масштаб цифр в регионе, например, может быть другой. Учитывая эти моменты, мы понимаем, что все делаем правильно. Например, создаем такие механизмы, при которых сотрудникам невыгодно воровать. Это может быть доля от бизнеса для состава топ-менеджмента или проценты от прибыли для сотрудников среднего звена. Мы понимаем, с кем работаем, кто зарабатывает для нас деньги в регионе. Поэтому у нас нет жесткой системы контроля филиалов.

Стартап произошел в 2003 году, а в 2008-м случился кризис. Как удалось его пережить?

За год до кризиса запустили премиальный алкогольный проект, начали работу по жилому комплексу «Хилл Хаус» в Сочи, презентовали масштабный проект индустриального домостроения по модульной технологии. Было много интересных планов, идей. Но в октябре 2008 года мы поняли, что с мечтами о реализации этих идей придется расстаться. Прошло уже три года с того момента. И если даже предположить, что экономическая ситуация в стране будет стабильна (что вряд ли!), все равно ближайшие пять лет спрос на недвижимость не станет таким, чтобы реализовать наши докризисные проекты. Изменились и мы.

Расскажите об этих изменениях.

Гораздо менее болезненно компания расстается с финансовыми планами, нежели с идеей, которая является стержневой для структуры. Мы пытались делать то, что не делали ДО нас. Привносить инновационные идеи, начиная от брокериджа (риелторства) и заканчивая девелопментом и производством. Кризис не позволил осуществить все наши проекты. Когда компания перестает увлекать людей новыми идеями, она должна привносить что-то другое. Что? Последние два года моей деятельности связаны с поиском ответа на этот вопрос. Что мы должны делать, как развиваться, куда двигаться, в условиях, когда идеи, которыми мы жили в 2007 году, уже не будут востребованы рынком?

Задача не из простых. Первые шаги уже сделаны?

Мы прошли оздоровление компании, начиная с финансовых, и заканчивая организационными аспектами – это очень важно. Нельзя тратить больше, чем зарабатываешь, и всегда нужно выполнять взятые обязательства – этому нас научил кризис. Теперь мы знаем: если в следующий раз ситуация повторится, компания выживет. Кроме того, в ближайшие годы будем активно развивать четыре самых успешных направления деятельности компании: девелопмент, консалтинг, строительство и брокеридж (риелторство). В рамках существующей структуры диверсифицироваться и расширяться не имеет смысла.

Где же реализовывать креатив, которым отличается Vesco от конкурентов?

Выстраивать параллельный бизнес. А чтобы я мог позволить себе заниматься собственными идеями, мне нужно компанию поставить на рельсы и начать этот путь с кадровой политики. Сейчас одна из важных задач – создать четкую систему управления, то есть на каждое из четырех направлений поставить грамотный менеджмент, оценить свои резервы, вырастить руководителей из среднего звена. Я убежден, что нам нужно отказаться от постов «генеральный директор», «учредитель» и т.д. и заменить их понятиями «старший партнер», «младший партнер». Моя сегодняшняя задача – сделать структуру Vesco устойчивой для дальнейшего ее развития по четко установленным планам. А креатив вынести за рамки существующего бизнес-организма и развивать свои идеи вне компании.

Таким проектом стал Alliance De Luxe – сеть агентств элитной недвижимости?

Да. Это мой первый франчайзинговый бизнес в сфере премиальных риелторских услуг. Я изначально не хотел делать проект на бренде Vesco, в регионах лидеры московского рынка практически неизвестны. В регионах обращают внимание на то, чтобы название агентства звучало красиво и привлекало внимание. Я оценил ситуацию, и оказалось, что там совершенно отсутствуют специализированные компании по продаже недвижимости для обеспеченных людей! А по последним данным в России насчитали 1200 миллионеров. Не все же они будут жить в Москве и Питере. Есть они и в других городах, где для них нет ни сервиса, ни условий. При этом миллионеры – аудитория, которая нужна всем. Бизнес-идея лежала на поверхности и оказалась очень простой: в российских городах будут высоко-прибыльные агентства элитной недвижимости и будут они открыты не без моего участия. Я знаю, как их запустить, как они работают, то есть все моменты, с которыми придется столкнуться бизнесменам на этом поприще. Желающим со мной работать, я говорю: вы сможете совершить все ошибки самостоятельно, а можете с нами их избежать. Сейчас ведутся переговоры с несколькими потенциальными франчайзи, разработан полноценный франчайзинговый «пакет»: передаются не только знания, опыт, но и IT-технологии, методы ведения бизнеса, кадрового менеджмента. В планах создать как минимум 20 агентств по всей стране и на их базе строить

Вы создали компанию, которая сейчас является одним из ведущих игроков на рынке элитной недвижимости. Не думали передать свой опыт молодому поколению?

В свое время я сам испытывал потребность в наставнике. Сейчас у меня большой опыт в бизнесе, но в начале карьеры, имея наставника, который бы меня направлял, я избежал бы многих ошибок. К сожалению, талантливых харизматичных бизнесменов, у которых хочется учиться, у нас не так много, а те, что есть, не занимаются наставничеством. Мне кажется упущением, что в российском бизнесе не используется система «воспитания подмастерий», это же огромный потенциал! Если бы Тиньков, Дымов и другие харизматичные и успешные бизнесмены передавали опыт и знания ученикам, то бизнес был бы на порядок лучше и честнее, чем сейчас. Для франчайзингового проекта, который в принципе базируется на продаже знаний, а не бренда, я искал именно человека, которого можно было бы назвать «подмастерье»: молодого, амбициозного, готового перенять мои знания. Это был чистый эксперимент. Кинул клич по всем знакомым, месяца два ждал отклика. А потом случайно в беседе посоветовали мне девушку, студентку 4 курса ВШЭ. После знакомства с ней я пересмотрел свои представления о молодежи. Сейчас могут прийти 20-летние, которые сделают качественный хороший бизнес.

Вячеслав Ширяев

В 1999 году окончил факультет Международных экономических отношений МГИМО, в 2009 году – Мастерскую “Продюсер кино и телевидения” во ВГИКе. Занимался частной предпринимательской и общественно-политической деятельностью, вёл на НТВ программу “Средний класс”. Инициатор создания группы компаний Vesco, автор идей, положенных в основу «философии» бизнеса Vesco Group и всех компаний, в нее входящих. Воспитывает сына.

Vesco Group — многопрофильный холдинг, структуры которого оказывают профессиональные риэлторские, консалтинговые и строительные услуги в сфере городской, загородной и коммерческой недвижимости, реализуют инвестиционно-строительные и девелоперские проекты. Компания основана в 2003 году. Впервые применив на рынке принцип multilisting, Vesco удалось стать одним из лидеров по объемам продаж домовладений в организованных загородных поселках. Официальный сайт: www.vesco.ru.

К этой статье ещё нет комментариев

Добавить комментарий